'La oficina de Gesti�n Humana de Carvajal decidi� contarle a guiaacad�mica.com c�mo se desarroll� el proceso, cu�les fueron los resultados de la Evaluaci�n 360 grados.''

En 1999 Carvajal S. A. tom� la decisi�n de alinear todos los procesos de Gesti�n Humana con competencias.

Para ello, contrat� a la consultora internacional Hay Group para que le elaborara los modelos de cinco de sus cargos m�s cr�ticos. Posteriormente dise�� internamente los modelos de otros cargos de niveles gerenciales.

Carvajal ha diferenciado los conceptos de desempe�o y desarrollo.

El desempe�o es el cumplimiento de metas y objetivos del cargo dentro de las pol�ticas, principios y valores de la organizaci�n.

El desarrollo es el crecimiento personal del colaborador a trav�s del mejoramiento de sus competencias.

Dentro de este contexto la evaluaci�n 360no es una calificaci�n de desempe�o, es una herramienta que apoya al colaborador en su desarrollo.

Esta clara diferenciaci�n ha facilitado la aceptaci�n de la prueba en la organizaci�n.

Para apoyar el desarrollo de competencias decidimos realizar tres ciclos de talleres a sus niveles gerenciales para el desarrollo de competencias y la oportunidad de asistir a un proceso de Coaching.

Carvajal ha venido documentando el impacto de los talleres de competencias y de las sesiones de coaching a trav�s de testimonios de los gerentes y de los reportes de resultados de las sesiones de coaching, encontrando que s� es posible desarrollar el potencial de la gente a trav�s de competencias.

Creemos en el desarrollo del talento humano como ventaja competitiva y ha sido vocaci�n de la organizaci�n darle toda la importancia a su gente.

Ser evaluado implica estar en disposici�n de escuchar a otros, ver c�mo lo   perciben a uno los dem�s y eso no es siempre f�cil.

Una vez construidos los modelos, la empresa desarroll� las evaluaciones 360 para el nivel gerencial.

Con el cuestionario de la evaluaci�n decidimos conocer cu�les competencias tiene la persona en el nivel esperado, y cu�les le hacen falta por alcanzar.

El empleado recibi� varias mediciones: su auto-evaluaci�n y las evaluaciones de otros: Jefe, Colegas.

Al recibir estas mediciones puede comparar las diversas percepciones respecto a su comportamiento frente a cada uno de los evaluadores.

Lo realmente interesante es todo lo que se desprende de una Evaluaci�n 360.

Al ahondar en los resultados los gerentes ampl�an su autoconocimiento, es una herramienta para cuestionarse sobre s� mismos, para sacar conclusiones y hacer un buen plan de desarrollo.

Tenemos muchos testimonios donde los gerentes reportan los beneficios de haber identificado aspectos de su comportamiento que no hab�an visto antes, o beneficios para saber qu� es lo que realmente quieren trabajar para ser mejores personas y mejores profesionales.

En el proceso de implementaci�n de los primeros modelos de competencias y la aplicaci�n de las primeras evaluaciones 360, se cometieron algunos errores  que sirvieron de aprendizaje a la organizaci�n.

El desarrollo humano basado en competencias es un cambio organizacional importante.

Implic� aprender un nuevo lenguaje, el lenguaje de competencias.

En algunos casos, falt� explicar con claridad las definiciones de algunas de las competencias y esto gener�  confusiones hacia el interior de la organizaci�n.

En otros casos no se identific� la disposici�n de los gerentes hacia el programa, y se ingresaron gerentes que no estaban listos para iniciarlo, estos errores se han venido corrigiendo.

Ser evaluado implica estar en disposici�n de escuchar a otros, ver c�mo lo perciben a uno los dem�s, y eso no es f�cil.

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